Fue una tarde de lluvia en mayo, de esas que caen de repente en Bucaramanga y dejan el aire pesado y con olor a tierra mojada, cuando vi a uno de los líderes de diseño entrar a mi oficina sin siquiera amagar con tocar la puerta. Se sentó en silencio, suspiró como si cargara el peso de toda la agencia sobre los hombros y simplemente giró su pantalla de Slack hacia mí. Lo que vi fue un hilo interminable, calculo que unos 40 mensajes de puro conflicto, donde las palabras se sentían como piedras lanzadas desde trincheras opuestas. Él no dijo nada, solo señaló el desastre digital y me miró esperando que yo tuviera la fórmula mágica para que todos volvieran a quererse.
Llevo cinco años en esta agencia. Empecé como asistente cuando apenas éramos un puñado de personas intentando entender cómo vender diseño digital desde Santander hacia el mundo. Hoy somos 60, operando en ese modelo híbrido donde el 50 por ciento del equipo está remoto y la otra mitad nos cruzamos en los pasillos buscando el café que, afortunadamente, nunca se acaba. Mi cargo oficial dice People Operations Specialist, pero mi trabajo real, el que me quita el sueño y llena las páginas de mi cuaderno verde, ocurre en estas conversaciones silenciosas donde alguien me busca el oído porque ya no sabe qué hacer con la gente a su cargo.
Ese día, mientras el ventilador de mi oficina giraba con un ruidito rítmico que me ayuda a pensar, sentí el tacto rugoso de la tapa de mi cuaderno verde bajo mis dedos. Es mi ancla. Hace dos años, sin que nadie me lo pidiera, mis compañeros empezaron a invitarme a cafés para preguntarme cosas que no están en los manuales de procesos. No tengo certificación de coach, no estudié psicología y a veces me pregunto si algún día alguien se dará cuenta de que no tengo un título que me respalde, solo un cuaderno lleno de patrones de comportamiento humano y mucha observación acumulada.
El nudo de la autoridad y el miedo a no ser respetado
El conflicto en la pantalla era el clásico choque de egos de agencia que he visto repetirse docenas de veces en las últimas semanas de junio. Por un lado, un nuevo líder —llamémoslo Juan— que apenas lleva unos meses en el cargo y siente la presión de demostrar que tiene el control. Por el otro, un creativo senior que lleva años siendo el alma de los proyectos y que siente que cualquier dirección nueva es un ataque personal a su talento. Juan intentaba imponer autoridad a base de recordatorios de procesos y fechas de entrega, mientras el senior respondía con sarcasmo y resistencia pasiva.
Analizando el caso, me di cuenta de que Juan estaba cometiendo el error más común de los que aterrizan en el liderazgo: intentar resolver el conflicto eliminando la tensión lo más rápido posible. En el mundo de las agencias creativas, nos han vendido la idea de que un equipo exitoso es un equipo donde todos son amigos y reina la armonía. Pero la verdad, la que he ido anotando en mis páginas trasnochadas, es que la resolución inmediata de conflictos suele ser un error. La armonía forzada es el cementerio de la innovación.
Le dije a Juan que dejara de intentar que el senior lo quisiera. El problema no era el proceso de trabajo, sino el miedo de Juan a no ser respetado si no tenía la última palabra en cada decisión de diseño. Al revisar mis notas de hace unos seis meses, encontré un patrón similar: los líderes que más sufren son los que confunden liderazgo con obediencia. Para alguien que está pasando por los retos en la transición de compañero a líder en equipos creativos, entender que el conflicto es una señal de que a la gente todavía le importa el trabajo es fundamental. Si no hubiera conflicto, significaría que a todos les da igual el resultado final.
La tensión controlada como motor de diseño
Aquí es donde mi perspectiva suele chocar con lo que dicen los manuales corporativos. Yo creo que en las agencias necesitamos una dosis de tensión controlada. Cuando dos personas discuten apasionadamente sobre si una interfaz debería ser minimalista o maximalista, hay fricción, sí, pero esa fricción es la que pule el diamante. Si yo, como People Ops, entro a mediar para que dejen de pelear y se den un abrazo, lo que estoy haciendo es apagar el fuego creativo.
Lo que Juan necesitaba no era un manual de resolución de conflictos, sino aprender a navegar esa incomodidad. El conflicto no se resuelve silenciando a una de las partes; se resuelve elevando la conversación hacia el objetivo común. Le sugerí que, en lugar de responder el mensaje número 41 de Slack, se levantara, buscara un tinto y se sentara con el senior a decirle: "Siento que estamos peleando por quién tiene la razón y no por lo que es mejor para el cliente. Ayúdame a entender tu visión".
A veces, el simple acto de reconocer que no tienes todas las respuestas desarma al oponente más feroz. En Colombia, a veces nos cuesta ser directos sin sentir que estamos siendo groseros, pero en una agencia de 60 personas, la claridad es un acto de caridad. Si no aprendemos a dar feedback constructivo a un colega sin arruinar la relación, terminamos con una cultura de pasillo donde todos se quejan pero nadie cambia nada.
Lecciones del cuaderno verde sobre la vulnerabilidad
Hace un par de jueves, volví a abrir el cuaderno para revisar esa conversación con Juan. Habían pasado ya varias semanas y el ambiente en su equipo era distinto. No es que se hubieran vuelto mejores amigos, pero la tensión ya no era destructiva. Se sentía más bien como una cuerda de guitarra bien afinada: tensa, pero lista para sonar.
Me di cuenta de que mi rol como mentora accidental —porque sigo sintiendo que lo soy, a pesar de los años— no es dar soluciones, sino hacer las preguntas que incomodan. Me pregunto a menudo si mi falta de formación formal es lo que me permite ver estas cosas con más claridad. No estoy buscando aplicar el modelo X o la teoría Y de liderazgo. Estoy mirando a dos seres humanos que están asustados: uno por perder su relevancia y el otro por no dar la talla en su nuevo rol.
Es importante recordar que no soy psicóloga ni tengo formación médica. Mi cuaderno es una colección de experiencias, no un tratado clínico. Si un conflicto escala a niveles donde hay maltrato o acoso, ahí ya entramos en el terreno de la Ley 1010 de 2006, y eso es algo que manejamos con toda la formalidad del caso en la agencia. Pero para los roces del día a día, para esos choques de trenes creativos, la mejor medicina suele ser una conversación honesta y un poco de vulnerabilidad.
El liderazgo en entornos híbridos añade una capa de complejidad. Ese sesgo de proximidad del que tanto se habla es real: es mucho más fácil resolver un malentendido con el que tienes al lado en la oficina que con el que solo ves a través de una cámara web. Por eso, a los nuevos líderes les insisto en que el esfuerzo de comunicación debe ser doble con el equipo remoto. No asuman que el silencio en Slack significa que todo está bien.
Cerrar el ticket de la semana
Ya es tarde. Acabo de cerrar el último ticket de la semana y el silencio en la oficina solo lo interrumpe el zumbido de la nevera del café. Mi cuaderno verde ya pasó las primeras tapas y me toca empezar a pensar en el siguiente. Al final, liderar no es otra cosa que gestionar las emociones propias mientras intentas no estorbar en el crecimiento de los demás. Requiere desarrollar esas habilidades blandas para destacar en agencias digitales que nadie te enseña en la universidad, pero que son las que finalmente deciden si un equipo sobrevive a una entrega difícil o se desintegra en el proceso.
Si estás empezando a liderar, mi consejo —el que le di a Juan y el que me doy a mí misma cada vez que dudo de lo que estoy haciendo— es que no le huyas al conflicto. Abrázalo, entiéndelo y úsalo como un espejo para ver qué es lo que realmente te está dando miedo. No busques la armonía total; busca la tensión que construye. Y si alguna vez sientes que no puedes más, siempre habrá un cuaderno verde o un café de por medio para intentar desenredar el nudo.
Mañana será otro día de tickets, reuniones y, seguramente, más historias que terminarán anotadas entre estas páginas. Por ahora, cierro el cuaderno, apago la luz y me voy a casa con la satisfacción de saber que, aunque no tenga el título de coach, hoy alguien pudo trabajar un poco más tranquilo gracias a una conversación honesta.