Estoy a la mitad de un mensaje de Slack cuando alguien toca dos veces el vidrio de mi cubículo. Es Juliana Hoyos, account manager del equipo, tres años en la agencia, con esa cara de "¿tienes un segundo?" que casi nunca es un segundo, y en una agencia donde media plantilla hace liderazgo remoto y gestión de equipos a distancia, esas caras se volvieron mi trabajo real, el que nadie puso en mi contrato. Le hago espacio en la silla de al lado y ella suelta una pregunta que suena a comentario de pasillo pero en realidad espera una respuesta mía: "¿tú crees que esto se nota mucho?", lleva semanas respondiendo correos mucho después de cerrar el chat del equipo, y lo primero que pienso es en todo lo que llevo leyendo sobre neuro-consciencia para no responderle con el primer lugar común que se me ocurriera.
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Llevo cinco años en esta agencia -- entré de asistente y ahora la gente me busca para hablar de cosas que no están en ningún manual de People Ops. Con Juliana todavía en la silla de al lado, pienso en cuántas veces el problema real no es lo que alguien dice al principio, sino el mapa que tiene armado en la cabeza sobre lo que está pasando.
El ruido de fondo antes de la NCL
Hace un par de meses me topé con el concepto de Neuro-Codificación Lingüística, una sigla que suena a taller corporativo pero se quedó pegada cuando leí que el lenguaje no solo describe lo que pensamos: también lo construye.
Me di cuenta de que en el trabajo remoto el cerebro hace un esfuerzo doble: no vemos los gestos, no escuchamos el tono completo, y la mente rellena esos huecos con sus propios miedos. Lo que yo llamaba "problemas de actitud" en realidad eran mapas mentales chocando entre sí a través de una fibra óptica. Fue por ahí que empecé a curiosear la Academia de Liderazgo basado en la NCL, no por colgar una certificación en la pared, sino porque necesitaba entender por qué mi cuaderno verde ya no alcanzaba para explicar ciertas fricciones del equipo.
De la parte de escuchar bien ya había escrito antes -- lo que aprendí escuchando a mis compañeros de trabajo por meses da para su propia entrada, así que aquí lo dejo solo apuntado.
La empatía en exceso también agota
Nos han vendido la idea de que hay que estar hiperconectadas emocionalmente con el equipo: preguntar cómo están, hacer check-ins, demostrar que importa. Y sí importa. Pero la empatía sostenida los cinco días de la semana, con gente cuya cara casi no vemos, cansa tanto a quien la da como a quien la recibe.
Pienso en mi vecina, que tiene albahaca y tomates cherry en materas en el balcón del apartamento, y en cómo sabe justo cuánta agua echarle a cada mata -- ni de más ni de menos, porque ahogar una planta a fuerza de cuidado también la mata. Con la gente del equipo pasa algo parecido: si le pongo demasiada carga emocional a cada mensaje de Slack, el otro deja de distinguir qué parte era instrucción y cuál era solo cariño.
La semana pasada probé con alguien del equipo de diseño preguntarle, directo y sin rodeos, qué necesitaba de mí -- pensando que así le devolvía el control de la conversación. No funcionó: la persona todavía no sabía qué necesitaba, y la pregunta solo la dejó más trabada, mirándome como si yo tuviera que tener la respuesta por ella.
Sigo sin un cargo de líder en la firma de mi correo, y ejercer algo parecido al liderazgo sin cargo directivo da para su propia entrada -- aquí me quedo con lo de la empatía.
Cambiar el mapa mental en vez de repetir el mismo consejo
Lo que más me ha servido de este enfoque es dejar de repetir el mismo consejo genérico para todo el mundo. Antes, cuando alguien llegaba a mi escritorio con un problema, tiraba de mi propia experiencia para responder. Ahora trato de entender primero cómo esa persona se está contando la historia a sí misma.
La Academia de Liderazgo basado en la NCL le puso nombre a algo que ya hacía a medias: preguntar qué palabras usa alguien para describir su problema, antes de opinar sobre él. Lo mismo pasa cuando alguien tiene que manejar conversaciones difíciles con clientes exigentes: ahí el truco casi nunca es llegar con la agenda armada punto por punto, sino soltarla y dejar que la conversación encuentre su propio orden.
No es lo mismo, eso sí, estar ahí para alguien al que no le dieron el ascenso que esperaba -- ese duelo tiene un ritmo propio que no alcanzo a meter en esta entrada.
Para la quinta semana de ir leyendo esto entre los tickets de los viernes, pasó algo con Julián que no esperaba: se cerró la reunión de status y no me llegó ni un mensaje suyo al Slack en toda la tarde. Antes, a esa hora, ya tendría tres hilos suyos pidiéndome que le tradujera lo que en realidad había querido decir el cliente.
¿Por qué le digo neuroconsciente a esto?
El domingo subí sola hasta Mesa de los Santos, sin plan ni grupo, solo a mirar el cañón desde arriba y a dejar de pensar en Slack un par de horas. Ahí terminé de acomodar la idea: el liderazgo neuroconsciente no es una fórmula mágica, es aceptar que el cerebro de alguien que trabaja remoto necesita señales más claras que las que necesitaría si estuviera sentado a mi lado.
También pensé en lo de poner límites sin necesidad de dar un portazo -- de eso ya escribí algo sobre decirle que no al jefe sin perder el profesionalismo, con más calma de la que tenía yo ese domingo.
Si te da curiosidad lo que estoy revisando para ordenar mis propias ideas, ahí sigue la Academia de Liderazgo basado en la NCL aquí, aunque lo único que de verdad me sirvió estos meses no cuesta nada: antes de dar un consejo, pregúntate si la persona ya sabe qué necesita, porque si todavía no lo sabe, ningún consejo tuyo va a aterrizar bien, por bueno que sea.
Mañana hay otra reunión de status y no sé si Julián va a escribirme o no. De cualquier forma, el silencio, esta vez, también cuenta como información.