Van once entradas en el cuaderno verde que arrancan casi con la misma pregunta: ¿cómo le digo que no sin que me tilden de conflictiva? Ese número me dice algo que tardé en nombrar: que el liderazgo informal no es un adorno de currículum, es un patrón que se repite entre compañeras y compañeros que jamás me han visto en un organigrama. Lo pienso cada vez que alguien de otro equipo se sienta frente a mí buscando algo parecido a la mentoría accidental, sin que nadie use esa palabra. Esto no es un manual de gestión de equipos con diapositivas: es lo que he ido entendiendo sobre crecimiento profesional cuando el cargo de jefa nunca llegó.
Antes de seguir, la aclaración de siempre: este espacio se sostiene con enlaces afiliados a Hotmart, y si te inscribes en un programa por uno de ellos yo recibo una comisión del 36% sin que el precio cambie para ti. Solo menciono material que reviso yo misma — ahora mismo la Academia de Liderazgo basado en la NCL — y nada de esto reemplaza a un terapeuta, a un coach con matrícula real, ni la conversación honesta que deberías tener con tu propia jefatura.
No tengo cartón de coach ni pasé por ninguna facultad de psicología en Bucaramanga (aunque la ciudad tiene fama de formar gente exigente). Tampoco hice una formación formal de liderazgo antes de que esto empezara. Lo que tengo es un cuaderno verde que ya va por su segunda tapa y una fila de compañeros que, sin que yo lo buscara, empezaron a tratarme como filtro antes que como jefa.
Liderazgo informal: qué significa exactamente
El liderazgo informal se activa en un momento muy concreto: cuando alguien elige contarte su problema a ti antes que a su jefe directo. No tiene que ver con el carisma ni con la antigüedad en el cargo — tiene que ver con haberte vuelto el filtro que baja la fricción del equipo antes de que el asunto llegue a instancias formales. Cuando alguien de diseño me habla de su miedo al conflicto, no le doy una cátedra de gestión de proyectos: le recuerdo que su valor no está en decir que sí a todo, sino en proteger la calidad de lo que entrega. Nombrar el problema real en lugar de calmar el síntoma es la unidad mínima de este tipo de liderazgo. Se ejerce sin que nadie firme un memo, y se pierde exactamente igual — basta con dar un consejo antes de terminar de escuchar, o con resolverle el problema a la otra persona en lugar de dejar que lo resuelva ella misma.
Mentor o coach: la diferencia que casi nadie explica bien
Uso las dos palabras casi como sinónimos en el día a día, y es un error que vale la pena corregir. El mentoring puede darse de forma formal o informal, y casi siempre se extiende en el tiempo sin una fecha de cierre: quien hace de mentor da consejos directos desde su propia experiencia y señala una dirección concreta. El coaching, en cambio, es más estructurado y tiene un plazo definido — el coach no dirige, guía con preguntas para que la otra persona llegue sola a sus propias respuestas. Lo que pasa en estas charlas de café se parece más a lo primero: no tengo la disciplina de un proceso con fecha de cierre, tengo una libreta y la costumbre de que la gente vuelva. Saber en cuál de los dos modos estás cambia lo que conviene decir en la siguiente conversación — si es mentoring, tu propia experiencia sirve como referencia; si es coaching, la pregunta vale más que la respuesta que traes preparada.
Cómo reconocer que ya estás liderando, aunque tu firma de correo no lo diga
Hay señales concretas, no solo una sensación difusa. La primera es que te buscan para preguntas que no tienen nada que ver con tu cargo formal — alguien de operaciones que quiere entender por qué no le dieron el ascenso que pidió, y ahí el duelo del ascenso se parece más a un proceso de pérdida que a una queja de pasillo, aunque nadie lo llame así en voz alta. La segunda señal es que empiezas a poner límites sin dar un portazo, algo que profundizo en estas formas de decir que no al jefe sin perder el profesionalismo. La tercera, más difícil de medir, es la escucha activa real — la que deja pasar un silencio incómodo antes de responder, no la que espera su turno para opinar.
Comparar el problema de alguien con el de otro no ayuda
Durante un tiempo probé a contextualizar el problema de alguien comparándolo con lo que le había pasado a otro compañero en una situación parecida — pensé que ayudaría a que la persona sintiera que no estaba sola. No funcionó. Lo que logré fue que la conversación se desviara hacia juzgar a alguien que ni siquiera estaba presente, o hacia justificar por qué su caso era distinto y, por lo tanto, peor. Dejé de hacerlo. Ahora, cuando alguien trae un problema, me quedo en su situación exclusivamente, sin nombres de referencia, sin "a fulano le pasó algo parecido". Es menos cómodo para mí porque pierdo el atajo narrativo, pero la persona sale de la charla hablando de lo suyo, no de lo ajeno.
Un sábado me crucé con Héctor cerca del Centro Comercial Cacique — un amigo del barrio que trabaja en logística y que tiene el don de bajarme de la nube cuando me pierdo analizando algo que, visto de afuera, no tiene tanta vuelta. Le conté esto de comparar casos y me preguntó, sin rodeos, si alguna vez había hecho lo mismo conmigo misma. Esa noche cerré el cuaderno y noté algo raro: la pregunta que había subrayado dos veces esa semana no era la de la persona que había venido a hablarme — era la mía.
La Academia de Liderazgo basado en la NCL me dio, hace un tiempo, vocabulario para nombrar patrones que antes solo sentía por intuición — por qué alguien se cierra ante la crítica en lugar de tomarla, por ejemplo. Los módulos son cortos, pensados para ver entre una cosa y otra de la semana, y la plataforma de Hotmart entrega el contenido sin sobresaltos técnicos. Dicho esto, hay que tomarlo con pinzas: la NCL tiene críticas legítimas dentro de la psicología académica, así que la uso como marco de trabajo y no como verdad revelada, y el ritmo del programa asume que tienes tiempo entre módulos para los ejercicios, cosa que no siempre tengo. Tampoco está pensado para charlas de pasillo en una agencia — varias de sus dinámicas se diseñaron para entornos corporativos más formales que el mío.
Y no toda conversación que vale la pena tiene agenda. Algunas de las más útiles con clientes exigentes ocurren sin que nadie las convoque, como cuento en cómo manejar conversaciones difíciles con clientes exigentes — charlas que empiezan por Slack o entre pasillos y terminan resolviendo más que cualquier reunión agendada.
Si ya te buscan para este tipo de conversaciones y sientes que te falta estructura para responder mejor, la Academia de Liderazgo basado en la NCL es lo que yo tengo a mano, con sus límites incluidos. Pero la estructura es un complemento, no el origen del asunto: el origen es haber decidido escuchar antes de opinar, y eso ya es liderazgo, tenga o no una firma de correo que lo respalde.